תאורית התלות/ לורנס ולורש-  סיכום פרק 8
	מסוכם ע"י טלי מאירוביץ- לשאלות טל' 03-5491943

1. מבוא
מטרת המאמר
במאמר זה, החוקרים משלבים את מחקרם עם תאוריות מודרניות חשובות בחקר ארגונים, אשר לכאורה נראות שונות זו מזו,  המטרה ליצור תבנית שתתרום לצמיחת תאוריה חדשה בחקר ארגונים: תאורית התלות.
2.מחקרים המדגישים משתנים סביבתיים ומשתנים הקשורים למטרת הארגון
כעת יבחנו 6 מחקרים מרכזיים, אשר תורמים להבנת השפעת הסביבה המיידית או אופי המטרה העיקרית של הארגון - על תכונות הארגון. לאחר מכן תבחן הזיקה למחקרם של לורנס ולורש עצמם.
המשותף למחקרים אלו: דנים באופן שבו ארגונים צריכים להשתנות על מנת להתמודד ביעילות עם תנאי סביבה משתנים.

1. מחקרם של ברנס וסטולקר
שני סוציולוגים תעשייתיים, שמחקרם השפיע רבות על עיצוב תיאורית התלות.
שאלת המחקר: איך תבנית הניהול קשורה לאלמנטים חיצוניים סביבתיים?
במחקר נבדקו 20 פירמות תעשיתיות שונות באנגליה.
המאפיינם החיצוניים בסביבה שנבדקו: 	1. שיעור השינויים בטכניקה מדעית.
2. השווקים בהם פעלו הפירמות.
בהמשך, בחנו את מערכת היחסים בין פרקטיקה ניהולית פנימית בפירמות, לבחן התנאים החיצוניים הללו, במטרה לבדוק את השפעתם על התפקוד הכלכלי בארגון.
החוקרים ראיינו אנשי מפתח באותן פירמות ותוך זמן קצר הגיעו למסקנות הבאות:
ממצאי המחקר:
החוקרים הבחינו בשתי גישות ניהוליות אותן הגדירו באופן הבא:
1. מערכת מכנית: הארגון פועל תחת תנאים יציבים יחסית.
2. מערכת אורגנית: הארגון פועל תחת תנאים סביבתיים משתנים.

הארגון כמערת מכנית: מאפיינים
1. הבעיות והמשימות העומדות בפני הארגון, מחולקות בין הפרטים בארגון, לפי התמחויותיהם. כל פרט חותר להגשמת משימתו, בנפרד מהמטרה של הארגון כמכלול.
2. הטכניקות הטכנולוגיות, המטלות, והכוח שיש בידי כל פונקציה בארגון- חייבים להיות מוגדרים בקפדנות.
3. אינטרקציה עם ההנהלה נעשית באופן אנכי: מפקח מול עובד הנמצא תחת מרותו. כלומר, קיימת היררכיה ניהולית ברורה תחת ההנחה, שכל מידע הקשור לפירמה, משימותיה, מצבה וכו'- זמין אך ורק לעומד בראש הארגון.
4. ההנהלה מפעילה מערכת שליטה פשוטה.

הארגון כמערכת אורגנית: מאפיינים
1.מערכות אורגניות מתאימות עצמן לתנאים לא יציבים, כאשר השינויים המתבקשים להעשות לא ניתנים ליישום בתוך ההיררכיה הקיימת בארגון.
2. הפרטים בארגון פועלים להשגת יעדיהם במסגרת הכרתם את המטרה של הארגון כמכלול.
3. המשרות מאבדות את מבנן הפורמלי במונחי גישות עבודה, מטלות וכוח, המוגדרים מחדש באופן שוטף לפי האינטרקציה עם האחרים המשתתפים בעבודה. אינטרקציה זו הינה לרוחב ולאורך הארגון. התקשורת בין עובדים שאינם באותה דרגה נראית יותר כשיתוף פעולה והתייעצות לרוחב הארגון.

ההשוואת מחקר זה למחקרם של לורנס וללורש:
ממצאיהם של ברנס וסטולקר תואמים באופן כללי למחקר זה. החוקרים מדדו באופן שיטתי תכונות מבניות בהן ראו שונות כגון: ספיסיפיקציה של הגדרות תפקיד, והסתמכות על כללים פורמליים. מחקר זה חקר לעומק את השפעת הסביבה- היוצרת שונות בפרקטיקה ניהולית. (לפי המשתנים הסביתביים שנבדקו במחקר הקודם).
ממצאים מרכזיים: יחידות ארגוניות יעילות הפועלות בסיבה יציבה יחסית, הינן יותר מבניות, ולחילופין, יחידות הפועלות בסביבה דינמית, הינן פחות פורמליות. 
יש להתייחס לשילוב בין מצאי המחקרים שיאפשר לבנות מודל מחקר מורכב יותר.

2. מחקרה של ג'ואן וודוורד (1953)
שאלת המחקר: האם תאוריות ניהוליות מתפתחות, אשר מגדירות עקרונות ארגוניים - מביאות להצלחה עסקית בעת יישומן?
המחקר: החוקרת- סוציולוגית תעשיתית מובילה באנגליה, ארגנה צוות מחקר בנושא תהליך הניהול. במחקר נבחר אזור גיאוגרפי (דרום אסקס), ובו נבדקו כמעט כל הפירמות שהעסיקו לפחות 100 עובדים. (כך השיגו מדגם מייצג של 100 פירמות, בעיסוקים מגוונים, בהן בדקו מאפיינים- בעיקר ניהוליים).
ממצאי המחקר
בשלב הראשון: לא מצאו קשר ישיר ומהותי בין הגישה הניהולית בפירמות לבין היעילות העסקית שלהן, או גודלן.
חיפשו בסיס חדש להשוואה: חלוקת פירמות לקבוצות לפי טכנולוגיות הייצור שלהן ומורכבותן של מערכות הייצור.
בשלב שני: מצאו 3 קבוצות עיקריות:
1.ייצור יחידני: ציוד אלקטרוני לפי הזמנה מיוחדת, ביגוד מחויט לפי מידה וכו'.
2. ייצור מאסיבי כגון: רכיבים אלקטרוניים סטנדרטיים (שיטת הסרט הנע).
3. ייצור מתמשך כגון: כימיקלים, זיקוק שמן.
בהמשך המחקר, חולקה כל קטיגוריה ל- 10 קבוצות משנה, אשר יצרו סקלה לגבי יכולת החיזוי של תוצאות, ולגבי מידת השליטה המתאימה על תהליך הייצור.
נקודות הקיצון בסקלה: יכולת חיזוי נמוכה בייצור של יחידות מוצר בודדות ומיוחדות (כמו ב- 1), מול יכולת גבוההה לגבי ייצור בתהליך (כמו ב- 3).
המסקנה העיקרת במחקרה: התבנית הניהולית השתנתה בהתאם לשונות הטכנולוגית בין הארגונים. כשהניהול מתאים לטכנולוגית היצור- ההצלחה הכלכלית גבוהה ותר.
ממצאים חשובים התומכים במסקנה:
1.החוקרת מצאה שמספר השלבים בהיררכיה, והיחס בין מנהלים לעובדים לפי שעות- עלה ביחס ישר ליכולת החיזוי של טכניקת היצור.
2.יכולת החיזוי של יכולת טכניקת הייצור השפיעה על סוג שיתוף הפעולה שנדרש בין דרג קבלת ההחלטות לבין יחידות פונקציונליות שונות בארגון.

השוואת המחקר למחקרם של לורנס ולורש
השוני: בניגוד לוודוורד, שהתמקדה במשתני חיזוי רק במערכות הנבדלות זו מזו בטכנולוגית היצור שלהן, לורנס ולורש שמו דגש על השפעת משתני חיזוי על משימותיהן של שלוש יחידות ארגוניות: הייצור, השיווק והמחקר, בפירמות תעשיתיות שנבדלו זו מזו לפי דרגת יציבות השוק והוודאות המדעית, ואשר ייצרו בעיקר לפי הטכנולוגיה של ייצור מתמשך.
הדמיון: מסקנה משותפת למחקרים: אים דרך אחת שניתן להגדירה כדרך הטובה ביותר להתארגן. בנוסף, המחקרים תורמים להבנת אופן השינוי הנדרש מהארגון, במטרה להצליח בתנאי סביבה משתנים.

3. מחקרו של FOURAKER
שאלת המחקר: מחקר בעל אוריינטציה כלכלית, שהחל בבדיקת הדרך שבה ארגונים מתמודדם עם קונפליקטים ומקבלים החלטות כלכליות.
המחקר: לאחר הנחת הנחות לגבי אופן התנהגות היחיד בקבלת החלטות הסיק מסקנות לגבי אופן התגבוה של טיפוסי אררגונים קוטביים זה לזה- ביחס למצבי קבלת החלטות שהסביבה הציבה בפניהם.
הגדרת טיפוסי הארגונים הקוטביים:

1. טיפוס ה- L: ארגון המורכב מהנהלה עצמאית ביותר המונעת משאיפות אישיות של משתתפיה, אשר מגיבים באופן יחסי לשאיפות של אחרים.
מאפייני ארגון מטיפוס L:
1. אינטרס אחיד לחברי הארגון מביא לכך שהקונפליקטים בארגון מודחקים.
2. בוחרים במנהיג שתפקידו להגדיר מטרות ויעדים לארגון. (המנהיג פונה לבעיות אחת אחרי השניה ולא בו זמנית- ולכן נדרשת סביבה לא מורכבת לארגון זה).
3. בעיות פנימיות יטופלו במסגרת של סמכות ולא דרך מכניזם סוציאלי או דרך מיומנות ההנהלה. הרעיון: משמעת תביא להרמוניית אינטרסים בארגון.
4. ארגון זה נראה כתגובה יעילה לסביבה מוסדית המתאפיינת ביציבות ואיום בסיסי על הארגון שנחוץ לשמירה על משמעת פנימית בארגון.

2. טיפוס ה- T:הנהלה קשובה ומגיבה עם משתתפים מקצועיים עצמאיים בארגון.
מאפייני ארגון מטיפוס T:
1.חברי הארגון הינם מומחים טכניים עצמאיים.
2.מבנה הארגון חדש יחסית וכולל: מומחים טכנולוגיים בתחומים שונים, אשר תוצר עבודתם חייב להיות מתואם עם הגשמת מטרות ויעדי ההנהלה.
3. שיתוף פעולה בין המומחים לחברי ארגון אחרים הינו הכרחי.
4. במהלך עבודתו המקצועית, על החבר בארגון להיות בלתי תלוי ועצמאי לחלוטין. נאמנותו הינה לעבודתו ולא לארגון.
5.ההנהלה מנסה לתאם את המאמצים והתוצאות של המומחים. לשם כך, הארגון יוצר וועדה מתאמת, שהינה המבנה המוסדי שעוצב להשגת התחייבות מחברי הארגון למערכת של מטרות משותפות.
6.ארגון זה הינו בעל מבנה היררכי בשרשרת קבלת ההחלטות, וקשה יהיה לעשות הבחנות סטטוס בין הנהלה והחברים בארגון.
בסביבה משתפת פעולה, הארגון יעיל ופרודוקטיבי. המומחים יכולים במקרה זה לחתור להשגת מטרות בו זמנית ובקצב גובר.
השוואה למחקרם של לורנס ולורש
השוני: מחקרם של לורנס ולורש הינו אמפירי בעוד המחקר של FOURAKER התבסס על הנחות תיאורטיות וניסויים בקנה מידה קטן.
הדמיון: FOURAKER התייחס לאותה נקודה מרכזית: בעיית פתרון קונפליקטים בתוך ארגון מורכב, המחייבת צורך לשלב עבודה של מחלקות שונות בתוך הארגון, במטרה להתמודד עם סביבה הטרוגנית ודינמית.
שוני לכאורה אך בפועל דמיון: מאפייני הסביבה שנבדקו נראים שונים. במחקרם של לורנס ולורש נבדקו: שיעור השינוי ויכולת חיזוי של מאורעות במחקר השני, החוקר התמקד בתמיכת הסביבה. אולם בעצם מדובר על אותם משתנים: FOURAKER התייחס לסביבה תומכת כסביבה שבה הארגון נחשף להזדמנויות ומשאבים חדשים אותם יוכל לנצל, וזה אפשרי במצב של שינוי מהיר בסביבה. סביבה לא תומכת ראה בסביבה המאופינת במשאבים מועטים וארגונים הנלחמים עליה במטרה להשיג את הנתח שלהם. ההקבלה למחקרם של לורנס ולורש הינה דרך הגדרת הסביבה: סביב אותה הגדירו כיציבה ולא משתנה באופן יחסי מתאימה לסביבה אותה הגדיר החוקר כסביבה סטטית מבחינת זמינות המשאבים והתחרות בשוק.
מסקנות משותפות משני המחקרים הללו: שני המחקרים מצביעים על מאפיינים ארגוניים שונים הנדרשים להשגת יעילות בתנאי סביבה משתנים.

4. מחקרו של CHANDLER
חוקר היסטוריון, שבספרו יצר חקר אבולוציוני של ארגונים גדולים.
השערת המחקר: מבנה ארגוני לובש צורה ומכוון ע"י החלטות אסטרטגיות.
המחקר: ניתוח השוואתי של מקרים בהיסטוריה (שהתייחסו לפירמות חלוציות), שהושלם ע"י סקירת היסטוריה אדמיניסרטיבית של 100 חברות אמריקאיות גדולות אחרות. החוקר התמקד ב- 4 חברות, כחברות שיצרו מבנה עיסקי אדמיניסטרטיבי מצליח בכמה מימדים.(SEARS ROEBUK, DU PONT, GENERAL MOTORS, STANDART OIL). המחקר בדק את תהליך היצור של המבנה הארגוני המורכב של אותן חברות.
מסקנות המחקר:
1. החוקר ראה החלטות אסטרטגיות שנבעו משינויים סביבתיים. כגון: צמיחה אסטרטגית שנובעת ממודעות הארגון להזדמנויות שנוצרו בשוק, כתוצאה מגידול אוכלוסין, טכנולוגיה וכו'.
2. החוקר ראה שינוי מבני בארגון במסגרת ההתאמה לסביבה. מעבר ממבנה פונקציונלי של הארגון (חלוקה למחלקות) למבנה חטיבתי (חלוקה המתאימה לסביבה).
3.החוקר זיהה טיפוסי ארגונים שונים אשר הכרחיים במטרה להתמודד ביעילות עם סביבות שונות.
4. ככל שהשינויים דינמיים יותר: בטכנולוגיה, בשווקים ובמקורות היצע, יש להימנע ממבנה ארגוני ריכוזי שבו על מנהל בודד לפתור בעיות מסובכות ורבות.
השוני בין מחקר זה לשלושת המחקרים הקודמים:בניגוד למחקרים הקודמים, CHANDLER התמקד בתנודות אסטרטגיות לא שכיחות בתאגידים גדולים, ולכן לא התעניין בשינויים סביבתיים אחרים. בכל זאת סיכם, שתנאי סביבה שונים מחייבים מבנה ארגוני שונה, ואף, ששיעור השינוי הוא שמכתיב את הלחץ לשינוי אסטרטגי ומבנ בארגון.
משמעות המחקר ביחס למחקרם של לורנס ולורש:
המחקר ההיסטורי תמך בהתגבשות תיאוריה של יחסי תלות בין מאפייני ארגונים וסביבותיהם.

5. מחחקרו של STANLEV UDV
חוקר סוציולוג שבחן את הקשר בין טכנולוגיה למבנה ארגוני באופן חדש.
מטרת המחקר:לערוך הכללה כללית לגבי שונות במבנים ארגוניים, ביחס סביבה הסוציולוגית והטכנולוגית.
המחקר:חקר חברות לא תעשייתיות והסיק עובדות מתוך תחום של יחסי אנוש: ממקורת אנתרופולגים שתארו 150 חברות שונות. ממקורות אלו החוקר פיתח מדגם של 426 ארגונים בעלי עיסוק שונה. החוקר קיטלג את התרומות של כל ארגון ביחס לסביבתו הסוציולוגית והטכנולוגית.
מסקנה עיקרית:הטכנולוגיה משפיעה על מבנה הארגון. אלמנטים שונים בארגון כגון: סמכות, חלוקת עבודה, מבנה הגיוס לעבודה וכו', ניתן לחזות לפי הטכנולוגיה בסביבה.
חסרון במחקר זה: החוקר התמקד בארגונים לא תעשייתיים הפועלים בתנאים יציבים יחסית (של שוק וטכנולוגיה) ולכן, לא ניתן ליצור קשר ישיר בין מחקר זה והמחקרים הקודמים.
תרומת המחקר למחקרם לש לורנס ולורש:עבודתו תומכת במסקנה הכללית שארגונים מעיסוקים שונים חייבים להיות בעלי מבנה שונה. בנוסף, ממצאיו רלבנטיים במיוחד בעיצוב מבנה ארגוני של ארגון מודרני בינלאומי, שחייב להתייחס להיבטים טכנלוגיים.

6. מחקרו של LEAVITT:
פסיכולוג חברתי שערך עם חוקרים אחרים ניסויים, שהתייחסו לפתרון בעיות מגוונות בתנאי מעבדה מבוקרים.
הניסוי: 5 אנשים קיבלו כוס שהכילה 5 ג'ולות צבעוניות שונות- ומתוכן אחת זהה לכולם. האנשים התבקשו להחליף מידע זה עם זה עד שכל המשתתפים בניסוי הבינו מהי הג'ולה המשותפת. משתני הניסוי היו ערוצי העברת מידע, וכך הוגדרו 3 רשתות תקשורת- כשבכל אחת בוצע הניסוי מחדש עם ג'ולות אחרות.
רשת 3:				רשת 2:			רשת 1:

ממצאי הניסוי:
1. רמת היעילות, הארגון ומהירות פתרון הבעיה מדורגות: רשת 3<רשת2<רשת1.
2. רמת שביעות רצון המשתתפפים דורגה: רשת1<רשת2<רשת3.
3. רמת ההסתגלות לשינוי דורגה: רשת1<רשת2<רשת3. (ב- 1 המנהיג קבע מה חשוב ומה לא, וכך רעיונות חדשים לא יושמו וההסתגלות לשינוי היתה גרועה).
4. לאחר שבוצע שינוי בניסוי: שימוש בג'ולות עם צבעים הקשים להגדרה, באופן שמקשה על התקשורת, דורגה ההסתגלות לשינוי כמו מקודם.
סיכומו של החוקר: לפי קריטריונים הנדסיים כגון: מהירות, בהירות מבנה ארגוני, תאור התפקיד וכו' - רשת 1 עדיפה (רשת ממורכזת ושגרתית).
אולם, לפי קריטריונים של יעילות כללית כגון: הסכמה ליצירתיות, גמישות בעת התמודדות עם בעיות חדשות, מורל גבוה ונאמנות - רשת 3 עדיפה.
השוואת המחקר למחקרם של לורנס ולורש ויתר החוקרים: מחקר זה תואם ליתר המחקרים: צריך סוגי ארגונים שונים כדי לבצע משימות שונות ביעילות, ולכן גם נדרשת שונות באופי ההנהלה שתתאים למשימות אלו. נקודת השוואה מרשימה: מחקר זה ערך ניסויים מבוקרים לגבי פתרון בעיות תוך שימוש במתודולוגיה שונה ובכל זאת התקבלו ממצאים מקבילים לגבי הקשר בין משימות הארגון ומאפייניו.
החוקר הגדיר את ההנהלה כ- "TASK-BY-MANAGEMENT".

סיכום 6 המאמרים:
השוני בין  המחקרים:המאמרים התייחסו באופן שונה לתנאי הסביבה החיצוניים. לטענת לורנס ולורש, למרות שהטרמינולוגיה שונה, מדובר בעצם על אותה תופעה.
הדמיון בין המחקרים: מאמרים אלו התייחסו לדרכים השונות בהן ארגונים, או חלקים גדולים בארגון, מעוצבים במונחים של מבנה ואופי ההנהלה, והתייחסו לקשר התלות בין אלמנטים אלו לבין יכולת הארגון למלא משימותיו בסביבות שונות. למרות שיש צורך במחקרים אמפיריים נוספים, כשמצרפים יחד את המחקרים שהוזכרו במאמר זה, מתקבלת ההוכחה לכך שמבני ארגונים שונים נדרשים כדי להתמודד ביעילות עם משימות שונות ותנאי סביבה שונים. כל המחקרים מובילים לפיתוח תיאוריה חדשה בחקר ארגונים "תאורית התלות" שתגשר בין תאוריית יחסי אנוש והתאוריה הקלאסית.

3. מחקרים אחרים בנושא התלות 
יישוב קונפלקטים
כעת החוקרים מנסים לחפש במחקרים שהזכירו כבר, נקודות שמתייחסות ליישוב קונפליקטים בתנאים ארגוניים שונים.
הספרות בנושא מגדירה שני סוגים כלליים של קונפליקטים:
1. קונפליקט תחרותי שכיח: שני משתתפים עם אינטרס זהה, ולכן:אחד מרוויח- והשני מפסיד.(משחק סכום אפס). פתרון:שימוש במו"מ ומיקוח: כל צד מסתיר את שאיפותיו ומנסה לגלות את אלו של הצד השני.
2. קונפליקטים בהם לבעיה מספר רב של פתרונות אפשריים. התמורות למשתתפים אינן קבועות ולמרות התנגשות אינטרסים ניתן למצוא פתרון שממזער את הקונפליקטים. האסטרטגיה הטובה ביותר מחייבת שיתוף פעולה מהיר של המידע. 
דוגמא:בחירה של סוג מוצר חדש ממבחר אלטרנטיבות: מחייב שיתוף מידע, כולל החשיבות שנקבעה לכל קריטריון בחירה. יש לערוך מחקר דרך המידע המשותף לגבי אלטרנטיבות העומדות במבחן קריטריוני הבחירה, באופן הטוב ביותר. (מו"מ משולב).
הקשר למחקר של לורנס ולורש:כל מצבי הקונפליקט שנבחנו אמפירית, היו מהסוג השני. מחקרם התייחס לאופן שבו ארגוונים שונים עם מבנה שונה משפיעים על תהליך של יישוב קונפליקטים. מחקרם הראה ששינויי מבנה ואורייטציה בארגון משפיעים משמעותית על אינטגרציה ויישוב של קונפליקטים מחלקתיים פנימיים.
הקשר למחקרים האחרים שהוזכרו במאמר:מחקרם של וודוורד ושל ברנס וסטולקר סוקרים נושא זה אך באופן כללי ותאורטי. מחקרו של FOURAKER טיפל בנושא דרך טיפולוגיה של טיפוסי ארגונים: L ו- T. טיפוס L:מתאים לביצוע מו"מ מבוזר יעיל אך חסרונו במצב של מו"מ אינטגרטיבי. טיפוס T:בדיוק ההיפך. 
החוקר העלה השערות לגבי מצבים בהם הקונפליקט הוא בין L לבין T.

4. INDIVIDUAL PREDISPOSITIONS
לורנס ולורש התייחסו למשתנה נוסף בעבודתם (מעבר לתלות בין הארגון וסביבתו). מדובר בקשר שבין העמדות שחברי הארגון מביאים עימם לבין השפעת מאפייני הארגון על חברים אלו כיחידים.
שלושה מחקרים רלבנטיים:

1.FIELDER
בחן את הקשר בין סגנון מנהיגות לתפקוד תחת תנאים מגוונים, אותם חילק ל- 2:
א. פשטות או מורכבות המשימה.
ב. התחושה המוקדמת ששררה בין המנהיג לקבוצה: חיבה או אי חיבה.
ג. רמת הכוח המסורתי שבידי המנהיג.
ממצאיו:סוגי מנהיגות שונים הניבו תפקוד קבוצתי יעיל יותר, בתנאים שונים. הסגנון שאופיין ע"י חתירה להשלמת משימה- התקשר לרמת תפקוד גבוהה, בתנאים קיצוניים (מבין שלושת משתני התלות שהוגדרו). הסגנון שאופיין ע"י יחסים אישיים, התאים לרמה בינונית של תנאי תלות.
מסקנה:אין סגנון ניהולי אוניברסלי.
הקשר למחקרם לש לורנס ולורש: מוסיף יישומים מעשיים לגבי עיצוב הארגון והצוות.

2.VROOM
פיתח רעיון תלות דומה במחקריו, שבדק תגובת עובדים שונים בארגון גדול (שעסק במשלוח חבילות), לגישות ניהולליות שיתופיות. ממצאיו:לעובדים תכונות מסויימות אשר יצרו להם עמדות מוקדמות לגבי אופן תגובתם: חיובית או שלילית. אך באופן כללי, להשתתפות בתהליך קבלת ההחלטות השפעה חיובית על העובדים.
השוני במחקר:משתני התלות שונים מהמחקרים האחרים.
הדמיון:הרעיון זהה: בחינת תנאים תחתיהם ארגונים שונים פועלים.
מחקרם של לורנס ולורש: ממצאיו תואמים לתצפיות שערכו בארגוני פלסטיק.

3.LAWRENCE &TURNER
מחקר דומה שהתייחס לתגובת עובדים לעיצובי משרה שונים. ערכו סקר ב- 11 חב' לגבי 50 משרות. ממצאיהם:
1.אין תגובה אוניברסלית לשינויים במורכבות משרות.
2. שתי מערכות של עובדים: "עיר ועיירה", אשר הביאו לארגון אוריינציות שונות לגבי משמעות העבודה. (עבודה למען כסף מול עבודה לפיתוח עצמי).
3.קיום קשר בין מורכבות התפקיד וסיפוק העובדים מהתפקיד. (נגזר מ- 2).
לורנס ולורש:סעיף 3, מראה על הקשר החשוב בין תכונות הארגון, מורכבות העבודה התעשייתית ותגובת העובדים כתלויה בחלק מעמדותיהם הבסיסיות של העובדים. 
שלושת המחקרים הציגו משתני תלות נוספים בחקר ארגונים.
תאורית התלות:לא מתייחסת רק למאפייני הסביבה, אלא, גם מקשרת את המשתנים הללו לעמדות המגוונות המוקדמות של חברי הארגון.

תאורית התלות- סיכום
סקירת המחקרים במאמר תומכת במודל של "תיאוריית התלות", אשר מתחיל בבדיקת הקשר בין הארגון או חלק מרכזי בו, לבין סביבתו החיצונית הרלבנטית. למשתני הסביבה שנחקרו ע"י לורנס ולורש, התווספו יתר המחקרים שהובאו במאמר לגבי עמדותיהם המוקדמות והמשותפות של היחידים בארגון, אשר נשאבים לארגון מתוך הסביבה. אלמנטים פנימיים בארגון (מבנה ואוריינטציה) ניתן לנתח ביחס להתאמתם למשתנים סביבתיים (לעמדות העובדים).
מודל זה הופך מורכב מאוד כאשר עוברים לדון בארגון המורכב מיחידות רבות, אשר כל אחת מנסה להתמודד עם חלקים שונים בסביבה.

P.R Lawerence & J.W Lorsh Managing Differentiated Intergration Chapter 9

הפרק עוסק ביישומים מעשיים של הרעיונות והממצאים של הפרק הקודם, תוך התמקדות במשמעויות של עיצוב ארגונים אפקטיביים, והמשמעויות של ארגונים חיים בעתיד. חשוב לציין שצריך להיזהר כאשר עושים הכללה ממחקר למעשה, ולכן הקורא חייב לבדוק את עצמו בעת הסקת המסקנות. מעבר לכך, כאשר מיישמים ידע לחיים האמיתיים מבצעים בחירה ערכית. בביטוי:" עיצוב ארגונים אפקטיביים" נרמז כי זו מטרה ערכית, למרות שלא כולם יסכימו שזה אכן ערך.

המשמעויות של עיצוב ארגונים אפקטיביים

מתפתחת גישה הקוראת למנהלים ליישם טכניקות סיסטמטיות ומדעיות יותר לאיטואיציה שהם בדרך כלל מפעילים כשהם מתכננים ארגונים מורכבים (בנים). המגמה הכוללת של גישה זו היא מחקר לקראת "תפירה" אינטליגנטית יותר של ארגונים למטרותיהם ולסביבתם. מבחינה יישומית, הכוונה היא איך לחלק באופן יעיל את מטרת הארגון לתת מטרות? אילו שיטות אינטגרציה כדאי להפעיל לכל ארגון? ואילו שיטות תימרוץ רצויות?

יישום גישת ההפרדה והאינטגרציה

ככל שארגונים מבצעים משימות מסובכות יותר, כך המבנה שלהם נהיה מורכב יותר, כיוון שהם עושים הפרדה ליחידות אירגוניות חדשות. מנהל, שמתמצא בהפרדה האירגונית, מסוגל להבחין באופן אינטליגנטי בין הפרדה לצורך שיפור המשימה ובין הפרדה שטחית לצורך בניית אימפריה בלבד. כאשר ההפרדה מתבססתת על המשימה ועל ההבדלים הסביבתיים, הביצוע הוא טוב. מנגד, טעות נפוצה של ארגון היא לחבר שתי משימות נפרדות לתוך יחידה ארגונית אחת. למשל, פעם מכירות היה מעוגן תחת יחידה ארגונית אחת. היום יש מודעות שהמונח נופל תחת כמה יחידות ארגוניות: פיתוח מוצר, פרסום, מחקר שוק ועוד. הארגונים שמזהים את הבדלי המשימות מוקדם וביעילות זוכים ליתרון תחרותי. הכיוון של הטעות יכול להיות גם הפוך: שתי יחידות מופרדות למרות שהן לא צריכות להיות. זה יכול לקרות בעקבות שינוי טכנולוגי שגורם לכך שההבחנה בין שתי משימות כבר לא קיימת יותר. על מנת לדעת אם להפריד או לחבר חייבים לחקור את הארגון ואת סביבתו המיידית. לאחר שלומדים את המשימות וחלקים מהסביבה, עוברים לבחון את התרומה של היחידות הארגוניות השונות. ערך פוטנצאלי נוסף של הגישה הוא ככלי חינוכי. אנשים המתמחים בתפקיד מססוים נוטים לראות את הארגון כסובב סביב תפקיד זה. עקב כך, יש להם חיכוכים רבים עם בעלי תפקידים שונים. סדנאות אימון שיבנו את מושגי ההפרדה והאינטגרציה ישפרו את המצב, כך שמומחים בתחום מסוים יבינו את המשמעויות של מומחים אחרים במלואם. מפגשים בין מומחים מתחומים שונים יביאו לתובנה של ההבדלים בין תפקידיהם ושל החשיבות ההדדית. כאשר יש שיתוף פעולה בין היחידות השונות ההשפעה של ההפרדה והאינטגרציה עולה. ההבנה של ההפרדה לא תהיה מלאה ללא בדיקה סימולטנית של האינטגרציה. כל מנהל חייב לקחת בחשבון את התוצאות האינטגרטיביות של תכניות ההפרדה שלו. כאשר המצב מחייב הפרדה בין יחידות, חייבת להיות הנחייה לגבי פתרון קונפליקטים, אחרת האינטגרציה תפגע.

יישום ממצאים לגבי פתרון קונפליקטים

דרך מסורתית אחת לפתרון בעיות בין שתי יחידות שונות היא הפנייה לממונה הראשון המשותף לשתיהן. ככל שהארגונים נהיו מורכבים יותר, שיטה זו לא הספיקה. השיטה הזו נכונה רק כאשר יש הבדלים קטנים במבנה ובאוריינטציה של שתי היחידות. אולם, טעות כזו אינה נפוצה. הטעות הנפוצה ביותר הייתה, למעשה, הפוכה: מבנה הוקמה על  מנת לפתור קופליקטים בין שתי יחידות שהמובחנות ביניהן לא הצדיקה הפרדה. מבנה זה, נראה שהפריע יותר משעזר. טעות נפוצה נוספת היא בהקמת יחידה מחברת, שקרובה מידי, מבחינת האוריינטציה, לאחת היחידות ולכן מאבדת את הקשר עם היחידה האחרת. כיוון שסקירת סוגי הטעויות האפשריות היא תאורטית, היא אינה משקפת מספיק את מרחב ההתנסויות שארגונים מבצעים על מנת לפתור את בעיות האינטגרציה שלהן. יש דוגמאות רבות לקבוצות בעלות תפקידים צולבים: למשל, חברה שמינתה לכל עובד שני בוסים: אחד בוס פונקציונאלי והשני, של הפרויקט הנוכחי בו העובד מתעסק- ארגון המטריצה. הקונפליקטים במקרים כאלה נובעים מהעובד עצמו. הוא חייב לבחור כל הזמן בין האינטרס שלו כחבר בפרויקט והאינטרס שלו כמומחה. שיטת המטריצה היא יעילה לעיתים קרובות, אך מוגבלת בכך שאינה יכולה לחבר יותר משתי יחידות נפרדות.
למחקר אין פתרונות פלא לבעיות אלה, אולם הוא עוזר לפתוח את הדרך לקראת תכנון מכוון יותר להשגת אינטגרציה. הרעיונות שהעלנו עוזרים לאתר את הקשיים הכרוניים ואת המשתנים המיידיים הנתונים בשליטת המנהל.
מנהלים טענו שעימות (קונפרוטציה) היא הדרך הרצויה לפתרון קונפליקטים, אולם הממצאים מראים שלא משתמשים בו מספיק. זה מלמד שלרוב האנשים יש את הידע הדרוש, אך הם שונאים להתעמת עם בעיות.  אולם יש אנשים שאין להם את הידע הדרוש, ואותם אפשר ללמד. מהנ"ל ברור כי אחת הדרישות לעימות היא היכולת הבין אישית, אך קשה לקבוע כמה אפשר ללמד יכולת כזו. שאלה שעולה היא מה דרוש מבעלי תפקידים אינטגרטיביים? הנושא עדיין במחקר, וכיום סבורים שאנשים כאלה צריכים להיות בעלי ניסיון באותן יחידות שהם מקשרים.
לסיכום, האפשרות להטמעת תהליכי פתרון קונפליקטים בצורה טובה יותר, תלויה בקביעת בסיס לדפוסים הדרושים לצורך הפרדה בארגון. בסיס זה יקבע את מסגרת ההתייחסות, את מהות הקונפליקט, מה גורם להבדלים בשיפוט, ואיזה מידע רלבנטי לפתרון. מכאן מנהלים יכולים לפעול לעיצוב תהליכים לפתרון קונפליקטים, שקרוב למדי יעלו.

ההשלכות של בחירת התפקידים המנהלתיים הדיסקרטיים

בתפקידים מנהלתיים דיסקרטיים הכוונה לדברים כמו: מערכת שכר, מערכת שליטה, בחירת כח אדם, מערכות הצבה וקידום. ההשלכה העיקרית של מחקר שה היא שהתפקידים האלה חייבים להיעשות עם תשומת לב למשימה ולסביבה של היחידה הארגונית. כלומר, שיש לקשר החלטות ניהוליות בתחומים הנ"ל עם הביצוע של העובדים. זה נראה טריביאלי אבל להרבה מנהלים, אחידות בתפקידים בחברה נראית יותר חשובה מההתאמה בין התהליכים ומהתפקיד אותו צריך לבצע. חשובה יותר העקביות בין התפקידים הדיסקרטיים והתפקידים האחרים בכל יחידה. אם תושג הרמוניה כזו, מחיר הויתור על האחידות אינו יקר בכלל.
במונח שליטה הכוונה בצבירת ידע על ארועים ובהשוואתם למטרות המתוכננות. כאן עולה השאלה האם יש מרווח זמן הגיוני בין הדיווח על המידע לפידבק מהסביבה? גילינו שככל שעולים בהיררכיה הזמן נוטה להתארך. מערכות הערכה ותגמול קשורות מאוד למערכות השליטה. אותן שאלות של זמן הדיווח רלבנטיות גם כאן. פקטור נוסף שצריך לקחת בחשבון במערכות אלה היא המידה בה אדם עושה את עבודתו לבד או כחלק מקבוצה. רוב העבודות משלבות את שני הקצוות, אולם בפרופורציות משתנות מכל סוג. כאשר מנתחים, אם כן, את השילוב, אפשר לקבוע מהי שיטת התגמול הטובה ביותר: לפי ביצועי היחיד או לפי שיתוף הפעולה. נושא שנוי במחלוקת הוא המידה בה מנהלים מושפעים מ"פרוצדורות ההפעלה הסטנדרטיות". כיוון שיש הבדלים במידת הספיציפיות של התפקידים והארגונים השונים צריכים להיות הבדלים במידת ההישענות על החוקים הרשמיים. ככל שהמשימה יותר מובנית וצפויה, כך סביר יותר שיהיה תיאור עבודה ספיציפי וחוקים רבים יותר לפעולה. ולהיפך. בנוגע לכח אדם, למקבל ההחלטות אין הרבה כלים כדי לקבוע את מי להעסיק לתפקיד מסוים. הכלי היחיד הוא הראיון וזה אומר שהקריטריון לבחירת עובד תלויה באינטואיציה של המראיין. אינטואיציה זו יכולה להרוויח מהיכרות טובה יותר עם הדרישות של כל יחידה, למרות שהוא לא יכול למדוד תכונות של מועמדים. המחקר של ההחלטות המנהלתיות הדיסקרטיות אינו נפוץ בעיקר כייון שלמחקרים עד היום לא היה ערך רב, אולם הוא מתחיל לתפוס מומנטום והמנהל יכול לצפות לעזרה ספיציפית בממצאים שיתקבלו.

השלכות של עיצוב רב-תעשייתי ורב-לאומי של חברות

האם כל הסביבות הטרוגניות ודינמיות כמו בתעשיית הפלסטיק? או האם הן הומוגניות כמו בתעשיית המכולות? מיפוי ההבדלים בין התעשיות יכול לעזור לנו לענות על שאלות כמו: האם מחקר אחד מספיק על מנת להבין את כל סוגי התעשיות? או שעלינו לקבוע רמות מחלקתיות שונות שאותן נוכל לתפור לסביבה המדעית של כל תעשיה?
כאשר יש מפעל עם הרבה מחלקות, לעיתים קרובות מחלקה אחת פועלת לאו דווקא לפי  האינטרסים של המחלקות האחרות. המידה בה אנו רואים בבהירות איך ההבדלים במבנה ובאוריינטציה משפיעים על האינטגרציה עשויה להאיר עבורו את הנושא. חקירת הקשרים בין המחלקות השונות כפי שמחקר זה עשה לגבי היחידות הארגוניות השונות יכול לתרום לאיזון בין מחלקתי. הממצאים לגבי פתרון טוב של קונפליקטים יכול להציע פרוצדורות שיעזרו לסגור את הפערים בין המחלקות.
החברה הרב-לאומית מנסה, לא רק לגשר על ההבדלים ההכרחיים בין המומחים הפונקציונליים, אלא גם על ההבדלים הבלתי נמנעים בין תרבויות. כל חברה נוטה ללמד את ילידיה לגבי מה היא הדרך הנכונה להתמקח, לפתור בעיות, לתגמל או להעניש, לתת כבוד וכו'. ההבדלים האלה בנורמות מובאות אל תוך הארגון ע"י האנשים בו. כשיש הבדלים בנורמות אלה, כפי שיש בחברות רב-לאומיות, התוצאות משמעותיות. ייתכן שהמושגים של הפרדה ואינטגרציה עשויים לעזור למנהלים לחשוב מהם הקשרים הרצויים בין היחידות הרב-לאומיות? עד כמה ההבדלים משמעותיים? והאם זה ואמר שלאה המבצעים את  האינטגרציה צריכים להיות בעלי מודעות תרבותית רב-לאומית?

השלכות לגבי תהליך הצמיחה והשינוי של הארגון

ארגונים בריאים נמצאים כל הזמן תחת הלחץ לצמוח. לחץ זה יכול לנבוע מחוץ למערכת, כמו בקשה ליטול עוד משימות או שהוא יכול לנבוע מבפנים, כמו עובדים המחפשים עוד מטלות והזדמנויות. לחצים אלה מחייבים בחירה אסטרטגית של כיוון ושיעור הצמיחה. הרבה גורמים נכנסים להחלטה זו. מושגי ההפרדה והאינטגרציה עשויים לתרום להחלטה רציונאלית. הם יכולים לעזור למנהלים להבין את הטבע של הארגון במונחי ההפרדה שלו. הכוונה למידת ההתאמה של המבנה עם הצמיחה, ולהשלכות של הקמת יחידות נפרדות חדשות. המנהלים מודעים בעיקר לחשיבות של השינוי הפיזי של גודל השוק שלהם אך אינם מודעים להשלכות של שינוי בשוק. האם השינוי בשוק מערב שינוי ברמת הוודאות. אם כן, נדרש שינוי ארגוני.
הרבה חברות צומחות באמצעות מיזוגים ורכישות. נראה כי רוב הכשלונות נובעים מתשומת לב מועטה מדי לנושאים הארגוניים הנובעים משינויים אלה. המושגים והכלים שמחקר זה מקנה יתרמו לקביעת הסביבה הרצויה לרכישות כאלה, להבנת ההבדלים הארגוניים בין החברה הקיימת לזו הנרכשת, ולקביעה האם יש לשמור על שינויים אלה או לבטלם. לבסוף, מושגים אלה יכולים להבהיר שיטות יעילות לפתרון קונפליקטים. אמצעי זהירות אלה יכולים להציל חברת אם שמבלי משים תהפוך את החברה הנרכשת להיות כדמותה יותר מאשר לאפשר לנרכשת לשמור על האוריינטציה ועל התפקידים הארגוניים ההכרחיים שלה.
כל חברה, בין אם צומחת או לא, חייבת לבצע שינויים בסיסיים בהתנהגות חבריה אם היא רוצה להישאר אפקטיבית לנוכח השינויים הסביבתיים. מחקרים הדגישו את חשיבות השימוש גם בהתאמה מבנית וגם בחינוך. הגישה החינוכית נותנת לאנשים הזדמנות להכיר את השינוי ולהבין את הגורמים לו,  וכך הם יכולים לתרום לשינוי מוצלח. הגישה המכנית בונה מכניזם שתתגמל על התנהגות רצויה ותעניש התנהגות לא רצויה. המחקר הנוכחי יכול להנחות כמה דגש יש לשים על כל אחת מהגישות. כיוון שהשינוי עצמו קובע איך יש להפעיל כל אחת מהגישות. בנוגע לכיוון השינוי, המנהל יכול, בדרך כלל, לבחור בין אופציות שונות. למשל, בין טכנולוגיות שונות. הדרך בה יבחר תשפיע על השינוי הארגוני.

הארגון החי של העתיד

מלבד ההשלכות של הטווח הקצר, חשוב לדעת מה יהיו המאפיינים של הארגונים בעתיד. למרות שדיברנו רק על עסקים, הכוונה לכל סוג של ארגון בחברה המודרנית. ההשלכה היא שאפשר יהיה לתכנן ארגונים בצורה יותר מדעית ומתוכננת. מה המשמעות של זה לגבי ארגונים? נראה כי הארגונים של מחר יעוצבו בצורה יותר סיסטמטית על מנת להשיג את מטרותיהם. כיוון שהאמריקנים ידועים ביישום כל ידע חדש רלבנטי לעסקיהם, הנחה זו צריכה להילקח  ברצינות. אולם לפני שנמשיך בספקולציות, עלינו לבחון שתי הנחות נוספות שנעשו קודם לכן על המגמות  הסביבתיות.

מגמות סביבתיות - שינוי מהיר יותר הטרוגניות רבה יותר

בהערכת הארגונים של העתיד נניח כי קיימת התקדמות מואצת של ידע מדעי. נניח גם כי אופני העבודה האנושיים ילכו ויהיו מגוונים יותר. האדם, כל הזמן ממציא פעילויות חדשות המוגדרות כעבודה, כייון שמכונות מייצרות את המוצרים החיוניים, והוא יכול "לשחרר" עצמו להמצאת סוגי עבודה חדשים. זה נהיה ברור יותר אם מחלקים את סוגי הפרודוקטיביות לארבעה סוגים:

1. מכונה בלבד.
2. מכונה בלבד
3. אדם וכלי פשוט.
4. אדם בלבד.

על ידי חלוקה כזו, אנו יכולים לשאול את עצמנו איך תרם  של סקטור כאשר האדם עבר מחברה לא תעשייתית לתעשייתית. החלוקה מזכירה לנו כי הסקטור "אדם בלבד" עדיין צומח, אפילו באופן יחסי לשאר הסקטורים. סוגי עבודה של אדם בלבד בם: פיתוח רעיונות לעבודת מכונה בלבד, ניהול של מכונה בלבד, עזרה לאנשים אחרים, שיווק ומכירות.
בסה"כ, במבט לעתיד, נראה כי העבודות בהם יתעסקו אנשים בעתיד, יגדלו לא רק במספר אלא גם במידת הגיוון. הסביבה התעשייתית של העתיד תהיה גם פחות וודאית וגם יותר מגוונת. מה יהיה המאפיין של הארגון החי בסביבה כזו?

השלכות לגבי הצורה והגודל של הארגון החי

אם התחזיות שלנו לגבי הסביבה העתידית נכונות, הארגונים החיים של העתיד יצטרכו לחבר את עבודת יחידות הארגון כדי שיוכלו להתמודד עם שינויים סביבתיים מרחיקי לכת. ההפרדה של יחידות אלה תהיה אפילו קיצונית יותר, ובעיות האינטגרציה יהיו חמורות יותר. תידרש חדשנות רבה על מנת לפתח שיטות חדשות של אינטגרציה. הארגונים החיים היו אלה שיצליחו לשלוט במדע ובאומנות של עיצוב הארגונים, על מנת להשיג הפרדה גבוהה ואינטגרציה גבוהה. על מנת לשרוד בתנאים אלהה, המנהלים יסתמכו, באופו הולך וגובר, על מחלקות עיצוב ארגוניות. מחלקות אלה, יאוישו ע"י מומחים במדעי הניהול וההתנהגות, ויועסקו בתכנון צורות של ארגונים חדשים, בניצול נכון של אנשים, ובלימוד מנהלים כיצד לפעול בתנאים אלה. כפי שאמר ג'ון גרדנר: "אולי מה שכל חברה צריכה היא מחלקה של התחדשות בלתי פוסקת שתבחן את הארגון בכללותו כמערכת הדורשת חידוש מתמיד".
הארגונים שישיגו מצבים אלה של הפרדה ואינטגרציה יגדלו במידה ניכרת, כיוון שהם יהיו מסוגלים לבצע את מטרותיהם בצורה אפקטיבית יותר מארגונים קטנים. הגורמים שיביאו לצמיחת הארגונים קשורים למה שנקרא בכלכלה: "אינטגרציה מאונכת ומאוזנת". אינטגרציה מאונכת מערבת רכישת שליטה ארגונית וזכויות קניין על המקורות החצי גמורים והחומר הגולמי, או על ערוצי ההפצה לצרכן הסופי. מדובר בזרימה של חומרים ושירותים ממצב גולמי לצורה מסחרית, בתוך ישות מסחרית אחת. השוק הוא סוג מנגנון אינטגרציה ואיחודים שיהפכו עסקאות שוק לעסקאות תוך-ארגוניות לא יתקיימו זמן רב אלא אם כן המנגנונים התוך-ארגוניים יוכחו כיעילים יותר מהשוק.
מגמה דומה היא בצמיחה ע"י אינטגרציה מאזנת. זהו תהליך בו חברות מגוונות קוי מוצרים. הרחבת גיוון כזו לא תתקיים לאורך זמן אלא אם כן הארגון ייצור בקרב קווי ייצור מגוונים אלה זרימה של רעיונות ושיטות עליונים על הזרימה בארגונים נפרדים. זה תלוי ביכולת של הארגון ליצור טכניקות אינטגרציות עליונות. בדוגמה זו, עזרה הדדית בין מחלקות מוצר.

המאפיינים של הארגון החי

הארגון העתידי חייב להיות בעל יכולת לארגן עבודה מכל סוג. עליהם לדעת לפעול בכל מישור ואף לחבר בין מישורים אלה. הם יהיו מסוגלים לעבור באופן חוזר ונשנה אל קווי יוצר חדשים, עם מגוון בטוח של שווקים וטכנולוגיות. ארגוניים אלה יוכלו למלא משימות המוגדרות כיום כמשימות של המגזר הציבורי והן משימות של המגזר הפרטי. הם יוכלו לבצע משימות שהיום נחשבות בלתי אפשריות לביצוע.
תהליך יצור הארגונים הכל יכולים האלה ידרוש הרבה נסיונות. כנראה תקופה בה שינוי טכנולוגי מהיר ילווה בשינוי ארגוני מהיר. אולם, כאשר הארגונים ילבשו צורה מופרדת מאוד, עם מנגנוני אינטגרציה טובים, קצב השינוי של הארגונים יקטן, ולמרות זאת ישיגו את קצב השינוי הטכנולוגי.
מבחינת הפרט, המגוון הרב של התפקידים ייתן משמעות ועניין לקריירה של אנשים רבים. הפרוצדורות יהיו אפקטיביות יותר בלעזור לאנשים למלא את המשימות שלהם ואת הצרכים שלהם. הארגון ישמש כחיץ בין הפרט והשינויים הטכנולוגיים, ע"י מתן אפשרויות חינוכיות מתמשכות, ואפשרויות קריירה שונות. הרב ארגונים הזה יהיה רציונאלי, אך לא במובן הישן לפיו הכל מעוגן תחת חוקים. ההפרדה בין המחלקות תמשיך לגרום לקונפליקטים, אך הם יהיו פחות אישיים, כיוון שמגוון הרב של הקריירות האפשריות ימנע מכל קונפליקט מלהיות לחיים ולמוות. הבדלים ערכיים תרבותיים בסיסיים הם איטיים מאוד להשתנות. ייתכן שהרב-אירגונים יוכלו לבנות, על  בסיס הבדלים אלה, מחלקת עבודה.
לרב-ארגונים יש גם סכנות. ייתכן ויתפתח ריכוז כח-אדם מוגזם אצל בודדים השולטים באחרים. אולם, מודעות לסכנה זו יכולה למנוע אותה על-ידי חוקים, וועדי עובדים, ממשלה וכו'.
ארגונים תמיד היו ותמיד יהיו מנוהלים בידי אנשים. המשמעות והמטרה שלהם נובעת מהדימיון והרצון של האנשים- על ידי פעולות של מנהיגות. כפי שצ'אנדלר הדגיש, הזרימה צריכה להיות משאיפות של אדם למרות של ארגון. רק בזכות פעולות חיוניות אלה של מנהיגות, הארגונים נשארים כלים יעילים. מנהיגות, אם כן, היא נושא קריטי, כיוון שהיא מעניקה הגנה נגד הסכנות של הרב ארגונים.

מנהיגות ורב ארגונים

לרב-ארגונים החי, כמו לארגונים של היום, תידרש מנהיגות חזקה שתיתן הכוונה. בניגוד לארגונים כיום, הרב-ארגונים יצטרכו הרבה מנהיגים כאלה. כאשר הם מתעסקים עם סביבות הטרוגניות ומורכבות, הידע והנושאים המעורבים יהיו יותר מידי מסובכים עבור מספר מועט מידי של מנהיגים. עצם העובדה שהרב-ארגונים יצטרכו הרבה מנהיגים תפחית את הייחוד של כל מנהיג, אך לא את חשיבותו. כולם יצטרכו להתמודד עם החלטות חשובות ומשמעותיות. הם יהיו הגיבורים של העתיד. יתרה מכך, יידרשו כמה תפקידי מנהלים ברב-ארגונים. חלקי הארגון העוסקים בחידוש ובטכנולוגיה יצטרכו מנהיג מתאים, בעוד החלקים העוסקים בתפקידים היותר טריביאלים יזדקקו למנהיג אחד. רעיון שני סוגי מנהיגים אינו חדש. מה שכן חדש הוא תפקיד האינטגרטור ברב-ארגונים, שחייב לחבר את חלקיה הרבים. לאנשים אלה תהיה השפעה רבה בקבלת החלטות. הם יצטרכו להיות מנהיגים שיכולים לקחת יוזמה בהצבת מטרות ועליהם להיות בעלי היכולת לפתור קונפליקטים קשים.
לבסוף, המנהיג הרב-ארגוני יהיה מסוגל ליצור מסגרת עבודה שתנחה את המאמצים של היחידים. זה ידרוש את היכולת הגבוהה ביותר של אינטגרציה ויצרתיות. כנראה אחד מהתפקידים החשובים של מנהל-על אלה יהיה לעצב צורות חדשות של ארגונים מורכבים, שישיגו באופן טוב יותר את המטרות של הציביליזציה המתפתחת. התפקיד של המנהל יהיה קריטי יותר מתמיד, בקביעת בריאות הארגון, ויתרה מכך, רווחתה של החברה האנושית.