היכולת הבסיסית של הארגון – THE CORE COMPETENCE OF THE CORPORATION
 נכתב ע": C.K PRAHALD  & GARY HAMEL
תורגם לעברית מאנגלית ע"י יעלה (מאמר קשה מאוד)

הדרך הטובה ביותר להצלחה בתחרות העולמית עדיין נסתרת להרבה חברות. במהלך שנות השמונים הוערכו מנהלים בכירים על סמך יכולתם לשקם או לארגן מחדש את חברותיהם. בשנות התשעים הם יוערכו על סמך יכולתם לזהות, לכמת, למדד ולנצל את היכולת הבסיסית של חברותיהם. יכולת אשר תאפשר גידול. על כן, עליהם להעריך מחדש את כל הרעיון עליו מושתת החברה עצמה.
פריצתה של NEC כמנהיגה בתחום הטלקומוניקציה והמחשוב היא דוגמא – היא החלה לרכז מאמצים בפיתוח מחשבי ה MAINFRAME ועברה בהדרגתיות למוצרי Lifestyle "בית" כמו: טלפונים ניידים, פקסימיליות, מחשבי לאפ טופ ועוד. בכך בעצם גישרה NEC על הפער שבין טלקומוניקציה ואוטומציה משרדית. NEC הנה היום אחת מ- 5 החברות המצליחות ביותר בתחומי הטלקומוניקציה וה- MAINFRAME. 

חשיבה חדשה של הארגון
תפקידה החשוב ביותר של ההנהלה הנו ליצור ארגון שיכול לייצר מוצרים אשר לקוחות צריכים אך טרם שיערו בנפשם כי הם אכן צריכים אותם. משמעותו של דבר שכזה הוא שינוי קיצוני בתפיסתן של הנהלות רבות בחברות מערביות גדולות. ראשית, זה קבלת רעיון זה משמעו לקיחת האחריות על ירידה בתחרותיות. 
בעצם, השינוי העיקרי צריך להיעשות בעקרונות ההנהלה.
בשנות ה- 70 NEC הפגינה נכונות אסטרטגית לנצל את המיזוג בין מחשבים ותקשורת. היא הפנתה משאבים עצומים להתחזקות בתחום החלקיקים והעיבודים המרכזיים. מאמצים אלו נעשו ע"י הסכמים קיבוציים לצורך הכפלת המשאבים הפנימיים. NEC  הצליחה להשיג קשת רחבה מאוד של יכולות בסיסיות. מנהלי NEC קבעו כי ה"מוצרים הבסיסיים" החשובים ביותר הם בעצם חצאי מוליכים (SEMICONDUCTORS) – NEC בעצם השתמשה בטכנולוגיה הזו להשגת יעדיה – היא לא הזדקקה לפתח רעיונות חדשים.
לעומת NEC, בחברת GTE מנהלים בכירים המשיכו להתנהג כאילו הם מנהלים יחידות עסקיות עצמאיות בשעה שצוות מיוחד עבד בפיתוח טכנולוגיה חדשנית. המידור הפך את ההתמקדות ביכולות הבסיסיות לקשה מאוד. כיום ההנהלה שינתה כיוון להתמקדות בשוק הטלקומוניקציה בלבד.

שורשי היתרון התחרותי
בעבר, מנהלים מערביים התרשמו מן העלות הנמוכה והאיכות הגבוהה של התוצרת היפנית. היום כולם המומים מהקצב בו יריביהם היפניים ממציאים שווקים חדשים, יוצרים מוצרים חדשים ומקדמים אותם. CANON הביאה לעולם את ההעתקות האישיות, הונדה עברה לתחום האופנועים וימאהה הביאה את הפסנתר הדיגיטלי.
הטווח הקצר, יכולתה של חברה נובעת מביצועי מוצריה אך החברות היפניות והמערביות ששורדות מקפידות על סטנדרטים דומים של עלות ואיכות מוצרים מעולים ובכך מסכלים את המכשולים ומקטינים את היתרון היחסי. בטווח הארוך, עלויות נמוכות וכניסה לשוק מהר יותר מהמתחרים הם אלו המדגישים את היכולת הבסיסית ומוציאה לעולם מוצרים לא צפויים. המקור האמיתי ליתרון הוא יכולתה של ההנהלה למזג טכנולוגיה כלל חברתית עם יכולת יצור שתאפשר לחברות עצמאיות להתאים לאפשרויות המשתנות.
מנהלי חברות מערביות אינם פחות מוכשרים מעמיתיהם היפנים אך חסרה להם היכולת לנצל את מאגרי היכולות הטכנולוגיים העמוקים. זיהוי היכולת הבסיסית של חברה (CORE COMPETENCE) דורשת לימוד מעמיק של הארגון ותמרון יכולות היצר השונות לשילוב זרמי טכנולוגיה רבים.
הארגון הגדול זהה לעץ גדול – הגזע והענפים המרכזיים הם המוצרים. הענפים הקטנים יותר הם יחידות עסקיות והעלים והפרחים הם המוצרים המוגמרים. מערכת השורשים מספקת חמצן ומזון ויציבות וזו בעצם היכולת הבסיסית…
היכולת הבסיסית (CORE COMPETENCE) אינה רק הרמוניה של זרמי טכנולוגיה אל אף ארגון העבודה ואספקת הערכיות. זוהי גם תקשורת, מעורבות ומחויבות חזקה לעבודה, פריצת מחסומי הארגון. נושא זה מערב המון אנשים ופונקציות. היכולת הבסיסית אינה נמוגה עם הזמן כפי שנכס כזה או אחר מתיישן לו אבל יש להעשירה ולטפחה ולא להזניחה.
הנהלה הלכודה בתוך הקונספט של ה- SBU – STRATEGIC BUSINESS UNIT – יחידה עסקית אסטרטגית, מוצאת כי העסק שלה תלוי בגורמים חיצוניים על מנת לייצר. למשל GE – תלויה בספקי מנועים וקומפרסורים לייצור מוצריה.

כיצד לא לחשוב על יכולת
חברות מצליחות הפסיקו לדמיין עצמן כפקעת עסקית המייצרת מוצר למשל, יכולתה הבסיסית של הונדה ליצר מנועים ורכבות חשמליות נותנים לה יתרון ייחודי בשוק התחבורה. יכולתה הבסיסית של CANON בתחומי האופטיקה, שיק ופיות ומיקרופרוססורים אפשרו לה לשלוט בשווקים אחרים כמו מכונות צילום, מדפסות לייזר, מצלמות וסורקים אופטיים.
השקעה ביכולת בסיסית אינה בהכרח השקעה במו"פ וכן אינה שיתוף פעולה בין שתי יחידות SBU (יחידות עסקיות אסטרטגיות). שיתוף פעולה ושילוב משאבים בין שתי יחידות כאלו עשוי אמנם להביא לרווחים אך אין זה אומר דבר על יכולת.
פיתוח היכולת הבסיסית הנה שאפתנית יותר ושונה יותר מאינטגרציה אופקית. יותר מזה, מנהלים אשר מחליטים אם לקנות או לייצר צריכים לבחון את המוצר המוגמר UPSTREAM מבחינת יעילות שרשרת האספקה וDOWNSTREAM מבחינת תפוצה ולקוחות. המנהלים אינם בוחנים את מלאי היכולות שלהם ובוחנים לאילו כיוונים לא מסורתיים הם יכולים להפנותם.

זיהוי היכולת הבסיסית ועיבודה
3 מבחנים לזיהוי היכולת הבסיסית של חברה
1.	יכולת בסיסית מאפשרת גישה פוטנציאלית למגוון רב של שווקים – דוגמא: הפגנת יכולות התחומי מערכות הצגה תאפשר גישה פוטנציאלית להשתתפות בעסקי מחשבוני הכיס, טלוויזיות קטנות לאפ טופים ועוד. 
2.	 יכולת בסיסית צריכה לתרום תרומה משמעותית ללקוח. (התמחות הונדה במנועים).
3.	 יכולת בסיסית צריכה להיות קשה לחיקוי ע"י מתחרים למשל, אם היכולת תשלב הרמוניזציה מתוחכמת של טכנולוגיות ייחודיות ויכולות יצור.
חברות ששופטות תחרותיות במונחי מחיר/תפוקה הורסות את הסיכוי להשגת היכולת הבסיסית.
היכולות שיניבו את דור הבא של מוצרים תחרותיים אינן יכולות להיות "מושאלות" או מועתקות ממקור חיצוני או מספק חיצוני. לדעת כותבי המאמר, הרבה חברות הורסות את יכולתן הבסיסית בצמצום השקעותיהם הפנימיות (מה שחשבו בטעות כמרכזי עלות) ומעדיפות ספקים חיצוניים.
שלא כמו קרייזלר, הונדה לעולם לא תהיה תלויה בספק חיצוני למנועיה ולפיתוחם. לזמן מה חברה אולי תצליח בפיתוח מוצר תחרותי עם פיתוח תלות בספק או בחברה יפנית שייצר עבורה מוצר ותאפשר לה להשתמש בזכויות עליו אך לא תישמר היכולת הבסיסית לאורך זמן. היפנים למדו וניצלו הסכמים שכאלו ע"י לימוד אופי עבודתן של החברות המערביות ועל כך שלא היו מחויבויות לשימור היכולת הבסיסית העצמית שלהן.  
דרך נוספת לכישלון הייתה התעלמות מאפשרויות לפתוח היכולת הבסיסית שנובעת מעסקים בפועל – לדוגמא, בשנת השבעים חברות אמריקאיות ירדו מייצור טלוויזיות ואפשרו לעמותותיהן היפניות לזכות בתהילה על יצור הוידואים. 
2 לקחים ניתן להפיק:
1. לא ניתן לחשב מראש את עלות האיבוד של היכולת הבסיסית.
2. מאחר והיכולת הבסיסית נבנית במסגרת תהליך המורכב משיפורים המתמשכים על עשור או 
    יותר, חברה שלא תשקיע בפיתוח אותה יכולת תמצא עצמה מחוץ לשוק אלא אם כבר מקודם    
    הגדירה עצמה כמפיצה ולא כיצרנית.  
כשמדובר ביכולת בסיסית, מאוד קשה לרדת מהרכבת ולעלות עליה בתחנה הבאה.

מיכולת בסיסית למוצרים בסיסים
הקשר הגמיש בין יכולת בסיסית למוצר מוגמר הינו "מוצר בסיסי" – CORE PRODUCT – מנועיה של חברת הונדה הם מוצריה הבסיסים.
המטרה ברמת היכולת הבסיסית היא לבנות מנהיגות עולמית לפיתוח רמת מוצרים מסוימת אך על מנת לשמור על מנהיגות זו על החברות למקסם את רמת היצור של המוצרים הבסיסיים שלהם. ייצורם של מוצרי בסיס למבחר עצום של לקוחות יביא את ההכנסות והפידבקים מהשוק ויקבעו באם היכולת הבסיסית תוכל להתפתח ולהתרחב. החלטתה של חברת JVC ב1970 לסחור עם חברות ארו פאיות ואמריקאיות גדולות הביאו להשגת ממון וידע שוק רבים שאפשרו לה לעלות לרמת סוני ופילי פס. כישלונה של JVC בפיתוח עצרו אותה להשגת יתרון יחסי במוצרי 
הוי דאו וזאת בגלל העדר מוצרי בסיס.
התמקדות ביתרון ושילובו המוצרים הבסיסיים הביאו לחברות האסיאניות יתרון בשווקים. הן קידמו והביאו את מוצריהן במחירים מגוחכים תחילה ובכך בעצם השתלטו על השוק במטרה לא להישאר הספקים הזולים ביותר לאורך זמן אך הטובים ביותר. כך הצליחה בעצם הונדה עם הACURA. ככל שחברה מגדילה את מגוון מוצריה היא יכולה להוריד בקונסיסטנטיות את העלות, הזמן והסיכון שבפיתוח מוצרים חדשים. מוצרים בעלי יתרון המכוונים נכון יכולים להוביל לכלכלה שיפועית (SCOPE).

אימת הSBU (יחידה עסקית אסטרטגית)
בעבר, כשהתחרות הייתה פנימית (ג'נרל מוטורס מול פורד) כל המתחרים דיברו באותה שפת עסקים כי הם באו מבתי ספר דומים למנהל עסקים הכל היה יותר פשוט. היום, לחברות אמריקאיות לא חסרים המשאבים הטכניים לבניית יתרון אבל להנהלה הבכירה חסר החזון לבנות אותם וכן המניעים האדמיניסטרטיביים לאיחוד משאבים ולהתפרסות על פני מספר תחומים עסקיים. שינוי במחויבות ישפיע באופן בלתי נמנע על הדרכים לגישות, לאפשרויות עסקיות , עדיפויות ומיקורי חוץ(OUTSOURCING).

אם חברה זוכה במרוץ לבניית יכולת בסיסית (בניגוד לבניית מנהיגות בטכנולוגיות מסוימות) היא כמעט תמיד תעלה על יריביה בפיתוח עסקים חדשים. אם חברה זוכה במרוץ לכיבוש חלקה בשיווק העולמי של מוצרי בסיס, סביר להניח שהיא תעלה יעל יריביה בתחומי שיפורי תכונות מוצרים ויחסי עלות/תועלת.
קשה הרבה יותר לקבוע אם חברה מצליחה או מפסידה בתחום המוצרים משום ששוק המוצר אינו בהכרח משקף הדגשת "תחרותיות" בין חברות. כמובן שהרבה חברות מנסות לבנות לעצמן שוק ע"י הסתמכות על תחרותיות של אחרים ולא משקיעות ביכולת בסיסית ובלהיות הכי מצליחה במוצרי הבסיס בעולם – השקעה נמוכה מדי של ביכולת בסיסית ובמוצרי בסיס.
מנהלי SBU (יחידה עסקית אסטרטגית) התייחסו אל מתחריהם כמו שהתייחסו אל עצמם. בכללי, הם נכשלו לשים את הדגש אותו חברות אסיאתיות שמו על בניית מנהיגות בתחום מוצרי הבסיס ולהבין את הלינקאג' הקריטי בין מנהיגות יצרנית בעולם והיכולת לשמירה על קצב פיתוח קבוע של יכולת בסיסית. הם נכשלו להסתכל מעבר למחלקות היצור שלהם לצורך זיהוי הזדמנויות לתיאום יוזמות. 
כשיכולת הופכת להיות "כלואה", אנשי הפיתוח שלה לא מקבלים עבודות "מרגשות" ויכולתי הם עצמן יורדות. רק ע"י ניצול מלא של היכולות הבסיסיות חברות קטנות כמו CANON יכולות להתחרות בתעשייה ענקית כמו XEROX. מנהלי SBU אשר רוצים להתחרות בשוק למטרות עשיית כסף אינם מוכנים להתחרות על אנשים – הנכס הכי יקר לחברה. חברות רבות לא נותנות מספיק תשומת לב לטיפוח ההון האנושי בה שיביא אותה לידי יכולת בסיסית.

דוגמא: VICKERS לומדת את הערך של הארכיטקטורה האסטרטגית
TRIVONA – חברה המבוססת על TOLEDO ולה מעמד עולמי בתחומי הנדסת הפלסטיק. בחברה זו יחידה הנקראת TRIVONA זו יחידה האחראית על אספקת חלקים הידראולים כמו משאבות.
החברה גילת כי אם לא תרכוש יכולות חדשות היא לא תשמר את מעמדה בשוק או תשיג אפשרויות חדשות להתפתחות. למרות הלחץ להשגת רווחים בטווח הקצר , בחנו המנהלים הבכירים אופק בן 10-15 שנים ופיתחו תחזית בנוגע לדרישות לקוחות, שינוי טכנולוגיות ויכולות בסיסיות אשר ידרשו לגישור הפער בין השניים. הסיסמא שלהם הייתה: "לקראת המאה ה- 21"
הארכיטקטורה האסטרטגית כפי שהוצגה בדוגמת VICKERS מהווה מפה רחבה של פיתוח קשרים בין דרישות הלקוח , טכנולוגיה פוטנציאלית ויכולת בסיסית. היא מניחה שלא ניתן להגדיר בדיוק את המוצרים והמערכות אך התחרותיות בשווקים השונים דורשת התחלה מוקדמת של השקעה לצורך בנייתה של היכולת הבסיסית. מאז שנת 1986 VICKERS ביצעה יותר מ- 10 רכישות חשובות שכל אחת התמקדה בחלקיקי ספציפי או בפער טכנולוגי שזוהה בארכיטקטורה הכוללת.
הארכיטקטורה הנה  הבסיס לפיתוח פנימי של יכולות חדשות. להערכת מחברי המאמר, תוך שנתיים עד שלוש שנים תשיג VICKERS את כל ההטבות שינבעו לה מהארכיטקטורה שפיתחה.

יכולות בסיסיות הנן משאבי הארגון ויכולות לשנות כיוון ע"י מנהלים החברה. מערכת הטבות הממוקדת בתוצאות ייצור וקידום אשר לעיתים רחוקות שובר את גבולות הSBU מראה על דפוסי התנהגות תחרותיים עד הרסנים בין מנהלים.
תרומה חיובית של מנהל של SBU צריכה להתפרסם בכל הארגון. שת"פ בין מנהלי הSBU צריכה לשרור – עליהם להיות TEAM PLAYERS.
אם לא ניתן לזהות יכולות בסיסיות, הSBU תחפש הזדמנויות הקרובות לצלחת – התרחבות ליין של  מוצרים, התרחבות גיאוגרפית. הזדמנויות כמו פקסים, לאפ טופים טלוויזיות ידניות (סיפור CANON) יצוצו רק כשהמנהלים יסירו את כיסויי העיניים של הSBU. 

פיתוח אסטרטגית ארכיטקטורה
כותבי המאמר מאמינים כי מנהלים בכירים צריכים להשקיע כמות משמעותית של זמן לפיתוח ארכיטקטורה היקפית לכל החברה אשר תכונן מטרות לבניית יכולות בסיסיות.
ארכיטקטורה אסטרטגית תהיה שונה מחברה לחברה  - התשובה טמונה ב"עץ" שהוגדר קודם לבן.
הארכיטקטורה האסטרטגית מספקת שלד להחלטות חשובות של מנהלים בכירים, היא עוזרת להנהלה פחות בכירה להבין את ההיגיון של סדרי העדיפויות ומאפשרת למנהלים בכירים לשמר עקביות. בקיצור, היא מספקת פרשנות לחברה ולשוק בו היא פועלת. ארכיטקטורה אסטרטגית הנה כלי לתקשורת עם לקוחות ומוסדות אחרים וחושפת כיוון מבלי לפרש כל צעד.

מניעת ניצול היכולת
בחברת  CANON אנשים חשובים עוברים בין עסקי המצלמות לעסקי ההעתקות ועסקי המוצרים האופטיים. זה עשוי להיות חשוב להעלמת הקשר של אדם לעיסוק יחיד גם כשיש אפשרויות אחרות במקום אחר. 
ספקי היכולות צריכים להתכנס באופן קבוע על מנת להשוות רשמים ורעיונות. המטרה היא לבנות הרגשה של אחווה וקהילה בין האנשים הללו. כמו כן, יש לעודד את ספקי היכולות של החברה להיפגש באופן קבוע עם לקוחות ומשקיעים פוטנציאלים על מנת לגלות ולהיפתח לשווקים והזדמנויות חדשות.
כותבי המאמר מאמינים כי האובססיה אחר בניית יכולת תאפיין את הזוכים העולמיים של שנות ה- 90 והגיע הזמן לחשוב ולשנות את הארגון.